¿Existe alineación comercial?
Este artículo surgió a partir de una discusión reciente realizada por un Consejo Consultivo de Marketing de HSMAI. La conversación rápidamente dejó de tratar solo sobre la estructura para abordar la responsabilidad por los resultados, porque normalmente es en ese punto donde los problemas comienzan a aparecer.
Datos de una encuesta realizada con ejecutivos revelan una diferencia significativa entre lo que los líderes defienden y lo que ocurre en la práctica.
Aunque el 91% de los líderes reconoce la importancia de la alineación estratégica, menos de uno de cada siete cree que su organización realmente logra alcanzarla. Las empresas alineadas presentan resultados financieros superiores, pero gran parte de los equipos comerciales aún encuentra dificultades para definir quién debe liderar el crecimiento cuando las funciones comienzan a superponerse.
La promesa y los desafíos del modelo comercial
El modelo comercial integrado surgió con la promesa de reducir silos y mejorar la toma de decisiones. En teoría, funciona. Ventas, Marketing, Revenue Management y Tecnología pasaron a compartir datos, paneles y reuniones.
Sin embargo, la definición de responsabilidades no siempre evolucionó al mismo ritmo. El crecimiento se convirtió en una atribución de todos, pero dejó de ser responsabilidad directa de alguien.
Esa diferencia se vuelve aún más evidente dentro de los hoteles, donde incentivos, estructuras de reporte y presiones por resultados de corto plazo se encuentran. Es justamente en ese nivel donde la alineación se concreta o deja de funcionar.
¿El verdadero desafío está en la responsabilidad sobre el cliente?
El consenso entre los participantes de la discusión fue que la responsabilidad sobre el cliente aún no está claramente definida.
● Marketing suele controlar la generación de demanda y los datos.
● Ventas administra relaciones y volumen.
● Revenue Management gestiona precios, patrones de demanda y decisiones de desplazamiento.
● Tecnología proporciona información para todas las áreas y espera que alguien determine qué es lo que realmente importa.
El resultado es un gran volumen de información, pocas acciones concretas y divergencias frecuentes sobre lo que representa el éxito.
El problema no está en las herramientas
Otro punto que quedó claro durante la conversación es que las herramientas no son el verdadero desafío. La mayoría de las organizaciones ya cuenta con:
● Plataformas de inteligencia de negocios
● Sistemas de CRM
● Herramientas de análisis de ingresos
La responsabilidad también se pierde por los diferentes modelos de incentivo. En las posiciones ejecutivas, los líderes comerciales suelen compartir metas relacionadas con el desempeño de los ingresos totales. Dentro de los hoteles, sin embargo, los bonos e indicadores suelen seguir direcciones distintas.
● Automatización de marketing
La pregunta planteada varias veces fue quién decide qué debe ocurrir después de que aparecen los datos.
Sin una autoridad claramente definida, los insights permanecen apenas como observaciones y no se transforman en acciones.
¿Dónde deja de funcionar la alineación?
La alineación parece funcionar en los niveles más altos de las organizaciones, pero tiende a fragmentarse a medida que las decisiones se acercan al huésped.
● Volumen o tarifa promedio
● Contribución de los canales o rentabilidad
● Prioridades de la marca o expectativas de los propietarios
● La alineación se debilita exactamente donde la ejecución se vuelve más importante.
Algunos equipos están trabajando el crecimiento de los ingresos totales por medio de objetivos compartidos, aunque utilicen indicadores diferentes. Otros alternan el liderazgo de las reuniones comerciales para que cada área pueda conducir discusiones y decisiones.
Estos enfoques ayudan a reducir visiones limitadas, pero aún dependen de un liderazgo claro para funcionar de manera consistente.
La transformación del liderazgo comercial
El líder comercial actual no necesita dominar todos los sistemas. La discusión destacó la importancia del respeto, la humildad y una comprensión suficiente de las diferentes áreas para formular mejores preguntas.
El liderazgo comercial depende cada vez menos de una especialización profunda en una sola función y más de la capacidad de conectar decisiones con presupuestos, previsiones y resultados de los activos en toda la organización.
Al final de la discusión, quedó claro que liderar el crecimiento no exige necesariamente más estructuras. Exige responsabilidades visibles, incentivos alineados y libertad para priorizar resultados de largo plazo en lugar de ganancias aisladas.
Ese papel está menos relacionado con el dominio de una única área y más con la capacidad de conectar diferentes áreas para que generen rentabilidad, y no solo desempeño.
Preguntas que quedan para los equipos comerciales:
● Si el crecimiento es responsabilidad de todos, ¿realmente es responsabilidad de alguien?
● ¿Quién responde por el crecimiento dentro del hotel: el gerente general, el líder comercial, la marca o la gestión del activo?
● ¿Dónde está concentrada actualmente la responsabilidad por los resultados y ese modelo está funcionando?
● ¿Estamos realmente integrando la estrategia o apenas agregando más herramientas?
● ¿Quién decide qué acciones se tomarán a partir de toda esa información?
● ¿Dónde surgen las mayores tensiones comerciales entre Ventas y Revenue Management, Marketing y Ventas, marca y hotel o tecnología y facilidad de uso?
● ¿La organización recompensa la colaboración o solo el desempeño individual de cada área?
● Si los incentivos cambiaran, pero la estructura permaneciera igual, ¿el comportamiento también cambiaría?
