Diego Acosta, Director de Alianzas de Flex Pay y miembro del HSMAI Revenue Optimization Advisory Board
Cuando hablamos de distribución hotelera, es común comparar únicamente las comisiones pagadas a las OTAs con el costo de las reservas directas. Pero esa visión puede llevar a conclusiones equivocadas.
Esa fue una de las principales reflexiones discutidas recientemente por el HSMAI Revenue Optimization Advisory Board. El grupo debatió cómo medir, de forma más precisa, el verdadero costo de adquisición de una reserva y cómo ese análisis puede influir en decisiones comerciales mucho más inteligentes.
La principal conclusión fue clara: una reserva directa no siempre es la más rentable.
El costo de la reserva va mucho más allá de la comisión
Durante muchos años, la industria comparó los canales de distribución casi exclusivamente por el porcentaje de comisión. Hoy, esa lógica ya no es suficiente.
Una reserva realizada a través del sitio web del hotel puede implicar diversas inversiones que no siempre aparecen en los análisis tradicionales, como:
campañas de medios digitales
honorarios de agencias de marketing
herramientas de conversión y motores de reserva
programas de fidelidad
tecnología
nómina de los equipos de Marketing, Ventas y Reservas
costos de adquisición del cliente
Cuando se consideran todos estos elementos, el costo real de la venta directa puede ser significativamente mayor de lo que se imaginaba.
Como destacó uno de los participantes de la discusión, invertir para aumentar las reservas directas no significa necesariamente quedarse con una porción mayor de los ingresos.
Medir mejor para decidir mejor
Otra discusión importante fue sobre el nivel de detalle necesario para calcular los costos de distribución.
Algunos grupos hoteleros ya utilizan plataformas de Business Intelligence capaces de consolidar datos provenientes de diversas fuentes y acercar el análisis al nivel de cada reserva.
Aunque ese grado de precisión todavía representa un desafío operativo, el consenso fue que la búsqueda de información más completa es fundamental para mejorar las decisiones comerciales.
Al mismo tiempo, algunos participantes advirtieron sobre el riesgo de convertir esa búsqueda en un ejercicio excesivamente complejo.
Más importante que encontrar un número absolutamente perfecto es desarrollar indicadores consistentes que permitan comparar canales de forma confiable a lo largo del tiempo.
El Net RevPAR no cuenta toda la historia
El Net RevPAR (Ingreso Neto por Habitación Disponible) se ha convertido en un indicador importante para evaluar el desempeño de la distribución.
Sin embargo, varios participantes destacaron que también tiene limitaciones.
Dependiendo del perfil del establecimiento, especialmente en hoteles de larga estancia, otras métricas pueden representar mejor la rentabilidad real de cada canal.
El consenso fue que ningún indicador, por sí solo, logra reflejar toda la eficiencia de la distribución.
Los costos invisibles también forman parte de la distribución
Otro tema frecuentemente pasado por alto son los costos indirectos que rara vez aparecen en los análisis de distribución.
Entre ellos están:
beneficios ofrecidos por los programas de fidelidad
upgrades
desayuno incluido
costos comerciales asociados a los programas de relacionamiento
estructura de los equipos de ventas responsables de grupos y eventos
Cuando estas inversiones quedan fuera del análisis, se vuelve mucho más difícil comparar correctamente la rentabilidad entre canales.
Como resumió uno de los miembros del Advisory Board, ignorar los costos de los programas de fidelidad significa dejar de analizar una parte importante de la ecuación.
El crecimiento de las campañas automatizadas
Otro punto debatido fue la evolución de las campañas automatizadas de Google, especialmente Performance Max (PMax), basada en inteligencia artificial, que permite promocionar un hotel en todos los canales de Google (Búsqueda, YouTube, Display, Gmail, Discover y Maps) a partir de una sola campaña.
La herramienta permite alcanzar potenciales huéspedes en diferentes momentos del proceso de compra utilizando inteligencia artificial para optimizar las campañas.
Aunque no elimina la competencia de las OTAs, puede contribuir a fortalecer la estrategia de venta directa cuando se utiliza de forma planificada.
Para muchos hoteles, comprender este tipo de herramienta ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en una necesidad.
La distribución debe analizarse como una inversión
El gran aprendizaje de la discusión es que la distribución no debe analizarse únicamente como un costo de comisión.
Representa un conjunto de inversiones en tecnología, marketing, relacionamiento, ventas y adquisición de clientes.
Cuanto mejor comprenda un hotel estos costos, mayor será su capacidad para decidir dónde invertir y qué canales realmente generan mayor rentabilidad.
Al final, el objetivo no es simplemente aumentar las reservas directas, sino entender qué canales generan el mayor retorno para el negocio.
Preguntas para su equipo
¿Su empresa conoce el costo total de adquisición de cada canal de distribución?
¿Qué costos indirectos aún no forman parte de ese análisis?
¿La reserva directa es realmente el canal más rentable para su hotel o esa percepción se basa solo en las comisiones?
¿Los indicadores utilizados hoy ayudan a medir la rentabilidad o solo los ingresos?
¿Cómo pueden Marketing, Revenue Management y Ventas trabajar juntos para mejorar la rentabilidad de la distribución?
