Waldin Duran, CHIA, Director comercial Cluster Peru Melia Lima y INNSIDE by Meliá Lima Miraflores y miembro del board HSMAI Perú, és conocido por su influencia en la industria hotelera, un experto en ventas, marketing y operaciones. Su enfoque en la innovación y el uso de la inteligencia artificial generativa lo convierten en un referente para los profesionales del sector.
Este artículo explora cómo las decisiones de ventas pueden afectar tanto a la operación diaria como al posicionamiento a largo plazo de un hotel, utilizando un ejemplo basado en una experiencia en un hotel ubicado en el distrito de Miraflores, Lima.
Adorado lector, empecemos comprendiendo que gestionar un hotel va más allá de simplemente llenar habitaciones. La ocupación es un indicador clave del éxito. Sin embargo, cuando se trata de reservas de grupos grandes a tarifas bajas, la realidad es que no siempre un hotel lleno es sinónimo de rentabilidad
1. El Escenario: Grupo Grande, Tarifa Baja
Imagina un hotel en Miraflores, una zona turística de Lima, que acepta una reserva de 90 estudiantes universitarios para asistir a un festival cultural en la ciudad. Para llenar habitaciones durante la temporada baja, el hotel decide ofrecer una tarifa significativamente reducida. Si bien esta decisión logra aumentar la ocupación, el resultado final genera más desafíos que beneficios.
Costos Operativos Adicionales
Los grandes grupos con tarifas bajas generalmente aumentan el uso de recursos como agua, electricidad y servicios básicos. Además, las áreas comunes sufren un mayor desgaste, y el personal del hotel tiene que redoblar esfuerzos en limpieza y mantenimiento. Esto no solo eleva los costos operativos diarios, sino que también aumenta la presión sobre los recursos humanos.
Costos de Oportunidad
Al ocupar una gran cantidad de habitaciones con tarifas reducidas, el hotel pierde la oportunidad de vender esas habitaciones a tarifas más altas a otros segmentos de clientes dispuestos a pagar más. En términos estratégicos, atraer a grupos con tarifas bajas puede alejar a segmentos premium, lo que compromete el valor percibido del hotel.
2. Desafíos Operativos: El Caso de Miraflores
El grupo de estudiantes pasó la mayor parte del tiempo en el hotel entre actividades, utilizando intensamente las áreas comunes como el lobby y el comedor. Esto no solo aumentó los costos de limpieza, sino que también afectó la experiencia de otros huéspedes, que se quejaron del ruido y el desorden.
Saturación de Servicios y Personal Sobrecargado
La congestión en el desayuno buffet y las largas filas para acceder a los servicios del hotel afectaron a los huéspedes regulares, generando quejas y afectando las reseñas del hotel en plataformas online. El equipo de cocina y servicio, sobrecargado por la demanda, no pudo mantener el nivel de servicio esperado, lo que provocó una disminución en la satisfacción del cliente.
Impacto en la Reputación
Como resultado de estos inconvenientes, el hotel recibió reseñas negativas de otros huéspedes, en particular de viajeros de negocios que buscaron tranquilidad. Las experiencias negativas no solo afectaron la percepción inmediata del hotel, sino que también dañaron su reputación a largo plazo, afectando la lealtad de los clientes.
3. Lecciones Aprendidas: Más Allá de la Ocupación
A raíz de esta experiencia, el hotel realizó un análisis post-mortem y descubrió que los ingresos generados por el grupo no compensaron los costos operativos adicionales. Además, el daño a la reputación del hotel tuvo un impacto a largo plazo en la ocupación de otros segmentos más rentables.
Revisión de Políticas de Tarifas y Grupos
El hotel decidió implementar tarifas de grupo más ajustadas para reflejar el uso intensivo de recursos y los costos asociados. Además, estableció políticas claras sobre el comportamiento de los grupos, organizando horarios escalonados para el uso de áreas comunes y asignando más personal para gestionar la carga adicional sin comprometer la experiencia de otros huéspedes.
4. Estrategias para Gestionar Mejor las Reservas de Grupos
Aquí hay algunos pasos prácticos para que los hoteleros gestionen mejor las reservas de grupos:
– Análisis Detallado de Rentabilidad: Antes de aceptar una reserva de grupo, es esencial calcular no solo los ingresos directos, sino también los costos adicionales de operación y los posibles costos de oportunidad.
– Políticas Claras y Tarifas Ajustadas: Ofrecer tarifas que cubran los costos operativos adicionales y establecer términos de contratación claros, como depósitos de seguridad y políticas de cancelación.
– Asignación Eficiente de Recursos: Planificar de manera proactiva la asignación de personal y escalonar el uso de áreas comunes para evitar saturaciones y sobrecargas.
– Comunicación Transparente con los Grupos y Otros Huéspedes: Establecer expectativas claras con los grupos y comunicar cualquier posible inconveniente a los demás huéspedes para minimizar quejas y problemas.
5. La Inteligencia Artificial en la Gestión de Reservas de Grupos
El uso de sistemas avanzados de inteligencia artificial puede ayudar a predecir la demanda y ajustar tarifas dinámicamente, lo que optimiza la rentabilidad sin comprometer la ocupación. Además, la IA permite realizar análisis predictivos para evaluar el impacto operativo de un grupo grande, lo que facilita la toma de decisiones informadas.
– Maximización de Ingresos: Al analizar en tiempo real el comportamiento del mercado, la IA puede ajustar las tarifas automáticamente y ayudar a maximizar el RevPAR (Revenue per Available Room) y GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room).
– Evaluación de Riesgos y Comportamiento del Grupo: Utilizando datos de reservas anteriores, la IA puede prever posibles desafíos como el ruido excesivo o los daños a la propiedad, permitiendo a los gerentes hoteleros establecer medidas preventivas.
6. Conclusión: La Rentabilidad Sostenible como Objetivo
Este caso ilustra que aceptar grupos grandes a tarifas reducidas puede ser un arma de doble filo. Si bien puede incrementar la ocupación a corto plazo, los efectos negativos en los costos operativos, la satisfacción del cliente y la reputación del hotel pueden superar los beneficios.
Los hoteles que implementan una estrategia de tarifas bien equilibrada, apoyada por la tecnología y basada en datos precisos, pueden mejorar su rentabilidad y asegurar una operación sostenible a largo plazo. Es crucial que los gerentes de ventas y marketing no solo se centren en llenar habitaciones, sino en comprender la contribución real de cada tarifa y su impacto en el negocio.
¿Qué piensas sobre este tema? ¿Has tenido experiencias similares gestionando reservas de grupos grandes en tu hotel? Me encantaría leer tus comentarios y escuchar tus ideas sobre cómo equilibrar ocupación y rentabilidad de manera más efectiva.
